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中國港灣斯里蘭卡區域公司總經理張曉強：南亞基建需求大中企由承包轉型投資提升競爭力

www.aiyowan.com 云南旅游線路　來源：中國港灣南亞區域中心

中國港灣斯里蘭卡區域公司總經理張曉強：南亞基建需求大中企由承包轉型投資提升競爭力 中國港灣南亞區域中心
他表示，南亞處于連接東西方海上絲綢之路的戰略位置，經濟也快速發展，區域內基礎設施建設仍有較大缺口，除了交通，能源、環保等基礎設施需求也越來越大。
關于企業長期規劃和戰略，張曉強認為，企業從承包商向投資商角色轉變，才能保證自身競爭力。
中國港灣的母公司中交建幾年前即已提出“五商中交”戰略，目前斯里蘭卡區域總公司每年合同額約有40%多與投資有關。
“我們在路橋、電力設施、地產和工業園區等領域都規劃了投資項目，一些已經落地。
”他說。
南亞潛力大需注重區域規劃
《21世紀》：你如何評價南亞市場的特點？
張曉強：南亞地區國家都曾是英國殖民地，具備完善的法律體系，但政府效率較低。
從經濟發展看，南亞地區在全球板塊上是個洼地。
過去幾年，南亞平均經濟增長速度很快，印度、孟加拉國和尼泊爾的GDP增長都在 6%－7%，斯里蘭卡也有4%左右。
這個地區人口基數也很大，印度12億，孟加拉 2億，勞動力資源充足。
過去七八年間，中國開始逐步往境外轉移產業，第一輪是向東南亞，慢慢這個趨勢蔓延到了南亞，因為東南亞的中低端制造業也開始有升級需求，勞動力和土地成本上漲，來南亞投資潛力很大。
《2 1世紀》：日本、韓國的工程承包企業在這里也有布局，中企的優勢如何體現？
張曉強：的確， 20 00年時，日韓企業在這里影響力最高，過了八九年，中國企業已成為主導。
包括在孟加拉，過去四五年中，中國承包商也已成為主流。
一開始中國企業占成本優勢，后來我們開始拓展項目類型，從原先的港口建設轉為“上岸”，開始做公路的基礎設施建設，取得了一定成果，成了樣板工程。
港口建設較封閉，公路項目相對更開放些。
也是從那時起，我們對這個市場的理解更加深刻。
以斯里蘭卡為例，2006年，我們拿下第一條高速公路項目，從此成為這里的主流承包商。
2009年斯里蘭卡內戰結束后還有一個變化，就是中國資金開始進入，包括國開行的商業貸款等。
當時斯里蘭卡重建需要大量資金建設基礎設施，但亞洲開發銀行、世界銀行提供的資金有限，且周期較長，中國資金的進入讓大量中企得以在這里投資，并站穩腳跟。
借助這樣的平臺，中企在這里的管理運營能力也得到提高，影響力進一步擴大。
《21世紀》：工程承包項目在這個市場的發展趨勢怎樣？
張曉強：最初，工程項目都是注重所在國的重要基礎設施，以及國與國之間的互聯互通。
這一步逐漸做好后，我們開始關注片區的規劃建設。
以科倫坡為例，雖然現在我們只有科倫坡港口城，但實際上科倫坡整個大的片區的基礎設施建設都要推動，未來大量配套設施也要發展。
一開始規劃的只是主要干道，但未來還要考慮輕軌系統、垃圾處理、水處理基礎設施項目。
這幾年，在我負責的這個市場，有些國家也開始有這樣的趨勢，比如泰國提出的東部經濟走廊、柬埔寨的西哈努克經濟區，孟加拉國也想依托吉大港建設工業園區等等。
從承包商向投資商轉變
《21 世紀》：中國港灣在南亞、東南亞10 個國家的布局很多，如何考慮各個國別的策略？
張曉強：工程承包上，我們還是比較關注斯里蘭卡、孟加拉國和緬甸的機會，這三個國家的基礎設施水平相對來說還處于洼地。
但在印度，我們的模式正在改變，更多地從承包商轉變為投資商，從資本角度切入市場。
尤其是印度自身承包實力就很強，過去20年，沒有一家外資工程承包商能在印度占據主流位置。
所以雖然我們在印度還有一些項目，但已逐漸向投資方向轉變。
斯里蘭卡國家小，基建需求高，負債壓力較大，我們在這里的角色轉變也越發明顯，孟加拉國也在跟隨斯里蘭卡的步伐。
《21世紀》：具體來說，在這些國家的業務如何體現從承包商向投資商的角色轉變？
張曉強：2006年時，港灣一年的合同額是5億美元左右，現在一年的合同額達140億美元，增長非常快。
斯里蘭卡區域總公司的收入大概在平均值之上，各項指標都還不錯，業務指標也連續幾年排名比較靠前。
這幾年，我們區域公司的合同額要求都是15億美元左右，其中傳統的公路、橋梁承包工程每年也就3億到4億美元，新興工程領域，像房建、水處理、垃圾處理等，也會帶來3億到4億美元收入，剩下大概7億美元，過去兩年基本和投資有關。
《21世紀》：投資的7億美元都涉及哪些資產？
張曉強：第一個是交通基礎設施，如港口、路橋等項目投資，路橋項目已經有落地的了。
在電力、水處理基礎設施方面也有些投資，這些以政府為主體采購的項目風險較小，也較穩定。
另外，在地產板塊，我們在馬爾代夫和斯里蘭卡的一個酒店集團投資了一個度假村。
不過，地產方面的投資還是比較謹慎，競爭優勢也不明顯，我們更愿意做一些特色性項目，比如旅游業相關設施。
在孟加拉，我們在吉大港投資了工業園區，規模較大。
單講工業園區的投資收益是比較低的，但它可以為未來發展提供很大幫助。
隨著許多產業入駐，作為平臺，我們可以對不同產業有所了解，有好的產業也可以通過入股進行投資。
《21世紀》：從投資項目合作模式看，你負責的這些市場里，PPP模式是否成熟？
張曉強：不完全成熟。
我負責的區域這10個國家里，以前大部分項目都以國家政府的投資為主，在越南、緬甸、泰國和印度，也有一些私人企業投資的項目，但也出現了一些私人投資商無法履約的情況。
經過多年經驗積累，大部分國家逐漸開始采用PPP模式，比如印度許多項目都轉為PPP，把一部分投資商無法承擔的風險分攤給政府。
孟加拉國和斯里蘭卡也在學，但目前還沒有成功案例，也沒有成熟經驗。
世界銀行正在幫斯里蘭卡成立委員會，專門做PPP項目研究。
實際上，這樣的項目不是直接從別國引進就可以實施，當地法律還需要完善，人們的觀念和思想也要轉變。
多元化人才需求上升
《21世紀》：在南亞市場深耕多年后，現在還有什么困難和挑戰？
張曉強：政治環境的不穩定還是為企業帶來了不小風險，政策的穩定性和連續性也會對業務有影響，另外，這里政府的效率確實還比較低。
從內部來說，從承包商向投資商轉變，使我們對人員素質要求更高，不僅要求他們在專業上有扎實基礎，還要有良好的溝通能力和環境適應能力。
現在我們對工程專業人才的需求正在降低，反而需要多專業背景的人才，尤其是投資、公共關系等專業背景。
我們想發展投資業務，如果人員不具備這樣的能力，業務面臨的風險便很大。
《21世紀》：海外人員管理方面，是否難度比較大？
張曉強：當然會有些文化差異。
但從另一個角度來看，中國企業走出來，也應該更加國際化，然后逐漸屬地化，一流的全球企業在各個市場雇傭的大部分都是當地員工。
我們要考慮的，就是盡可能地和國際接軌，也盡可能地進行文化融合。
我們不能完全以中國人的角度看待當地員工的工作風格，也不能以本地人的思維看待中國企業，這需要磨合。
從斯里蘭卡區域總公司的情況看，我們有許多優秀的本地員工，他們真正地在發揮作用，但我們還要思考如何為他們提供更多職業發展路徑。
作為這里的外企，我們提供的待遇和條件都不錯，團隊建設也讓本地員工對我們認可，專業技能上他們也接受了很好的培訓，但從長遠來看，我們要考慮如何解決他們長期職業規劃的問題。
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